Ich arbeite in einem Irrenhaus by Martin Wehrle

Author:Martin Wehrle [Wehrle, Martin]
Language: deu
Format: epub
Tags: Belletristik
ISBN: 9783843701358.0
Publisher: Ullstein
Published: 2010-12-31T16:00:00+00:00

§30 Irrenhaus-Ordnung: Wer mit halb gefülltem Tank die doppelte Strecke fahren will, ist ein Idiot. Wer mit halbem Etat doppelte Ergebnisse erzielen will, ist ein Finanzvorstand.

Die Trümmerhaufen der

Restrukturierung

Hat der Wahnsinn einen Namen? Ja, er heißt: »Restrukturierung«. Dieser Begriff soll nach einer ordnenden Hand klingen. Als würde Chaos beseitigt. Das Gegenteil ist wahr! Die typische Restrukturierung gleicht einer Tsunami-Welle: All das, was in Jahren aufgebaut wurde, fegt sie mit einem Rauschen hinweg. Trümmer, Durcheinander und ratlose Mitarbeiter bleiben zurück.

Diese Zerstörungskraft überrascht niemanden. Bis auf das gehobene Management. Was tun, wenn die Flut abgeebbt ist und die Katastrophe sichtbar wird? Wenn Abteilungen, die zusammengehören, auseinandergerissen sind? Wenn Mitarbeiter, deren Wissen unentbehrlich war, vom Hof gejagt wurden? Wenn die erhofften Aufträge und Einsparungen bei dem neuen Geschäftsmodell ausbleiben?

Klar doch: Man schiebt die nächste Resturkturierung an. Die neuen Teams, deren Mitglieder gerade ihre Namen gelernt haben, die neue Budgetplanung, auf die alle eingeschworen wurden, die neuen Vorgesetzten, die den Mitarbeitern gerade vertraut werden – all das wird von der nächsten Welle weggeschwemmt. Und die Trümmerarbeit beginnt erneut …

Übertreibe ich? Nur ein wenig. Etliche Irrenhäuser sind pausenlos damit beschäftigt, sich neu zu erfinden. Welche Einheiten lassen sich verschmelzen? Welche Produktgruppen lassen sich trennen? Welche Geschäftszweige lassen sich – je nach Stimmung – einschmelzen oder ausbauen, fokussieren oder streuen, nationalisieren oder internationalisieren? Und welche Mitarbeiter könnte man, wie Wäsche an der Leine, mal unter diesem Chef, mal unter jenem Chef aufhängen – oder, wenn die Budget-Klammer nicht mehr trägt, sie in die Arbeitslosigkeit abstürzen lassen?

Meine Klientin Bea Eisele (49) arbeitet für einen Lebensmittelkonzern. Seit Jahren erlebt sie, wie sich das Organisationskarussell in atemberaubendem Tempo dreht. In den letzten sechs Jahren hatte sie fünf Vorgesetzte: »Jedes Mal, wenn ein Neuer kommt, frage ich mich: Lohnt es sich überhaupt, seinen Namen zu lernen? Oder ist er morgen schon wieder weg?«

Mit jeder Führungskraft wechselte die Marschrichtung. »Der erste Chef kam zu einer Zeit, als die Konzernpolitik hieß: ›Alle Preissegmente besetzen!‹ Unser Chef hat das pausenlos gepredigt. Nach einem halben Jahr hätte man mich in der Nacht wecken können, und als ersten Satz hätte ich gesagt: ›Alle Preissegmente besetzen!‹«

Es dauerte ein halbes Jahr, bis neue Lieferanten gewonnen, neue Produktlinien eingeführt waren und das Marketing anlief. Doch nur drei Monate später rollte die nächste Restrukturierungswelle heran. Bea Eisele bekam einen neuen Vorgesetzten. Und der legte den Schalter wieder um: »Er erklärte, wir hätten das letzte Dreivierteljahr alles falsch gemacht. Sein Mantra lautete: ›Wer alle Segmente bedient, bedient keines richtig!‹ Er wies uns an, die altbewährten Qualitätsmarken wieder in den Fokus zu rücken und ›den Billigkram‹, wie er es nannte, aus den Sortimenten zu streichen.«

Diese Anweisung wirkte auf die Motivation wie ein Platzregen auf eine Picknickgesellschaft: »Wir kamen uns natürlich wie die Idioten vor. War unsere ganze Arbeit denn umsonst gewesen? Hätte man die Angebote nicht mit mehr Ausdauer testen müssen? Und wie standen wir Einkäufer jetzt bei unseren Kunden da, denen wir Sonderkonditionen mit der Zusage abgerungen hatten, wir kämen dauerhaft ins Geschäft?«

Doch auch dieses Grauen währte nicht lang. Ein weiteres

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